L’alba del giorno dopo la stagione 2021-2022 - La Palestra

Scarica gratis il numero 96

Interviste

L’alba del giorno dopo la stagione 2021-2022

Una nuova stagione sta per partire: i consigli di Francesco Belà e Pietro Schettino, specialisti di TeamSystem.

Malgrado le incertezze, una nuova stagione sta per partire, abbiamo chiesto a Francesco Belà e Pietro Schettino, specialisti dell’Academy WELLNESS di TeamSystem, qualche informazione per titolari, gestori di palestre e centri fitness su come affrontare i nuovi target di clienti e la diversa normalità che avremo di fronte.

Francesco, la tua profezia di Marzo 2020 si è assolutamente verificata. Cosa ti aveva spinto a determinare, con precisione chirurgica, questo orizzonte temporale?

3 fattori e ingredienti che sono presenti nella vita di ogni persona: l’intuito, la razionalità, e una parte importante della profezia è stata la storia, le guerre, la crisi del ’29 ecc. e quel che ci hanno insegnano. A marzo ci fanno chiudere con data da destinarsi, soluzioni e certezze non ce ne sono, quindi ci vorranno 2 o 3 mesi per capire l’entità del problema, poi capire come controbattere al problema, poi mettere in moto la macchina delle soluzioni, attendere qualche risultato ed ecco bruciato il fine stagione 2020 e l’inizio stagione 2021. Calcolando poi i pesi specifici dei mesi nell’arco della stagione sportiva e l’influenza sui risultati ciò voleva dire che la stagione 2021 era compromessa e quindi la data utile per “ripartire” era settembre 2021, che non vuol dire tornare a quello che facevo prima, che ottenevo prima, che fatturavo prima! Vuol dire costruire un piano strategico e operativo sostenibile applicabile e raggiungibile.

Oggi, quali sono gli scenari che la nuova era del Fitness & Wellness presenta agli operatori e utilizzatori finali?

Clienti vecchi, ma diversi. Clienti nuovi e sconosciuti. Poco fitness&wellness e molta piu Salute&benessere, sport&socialità, novità&servizi a valore aggiunto. Competenze in staff fuori dall’ordinario, capacità piu fluide tra i settori/reparti, comunicazione organica e semplificata.
Alcuni elementi ed ingredienti c’erano gia prima, ed oggi sono “diversamente” gli stessi, quindi 2.0. Altri sono un’assoluta novità e una necessità di acquisizione di know how.
Facendo un po di ordine: i clienti vecchi hanno cambiato in questa pandemia e post, stile di vita, stile di approccio, fabbisogni ed esigenze, lo smart working & co e questo ha inciso sulla loro quotidianità, sulle loro priorità e sui loro focus. Prima capiamo che cosa è successo e come si sono trasformati e prima riusciremo ad incrociare questo nuovo scenario con il nostro nuovo prodotto/servizio. I clienti nuovi e sconosciuti, non sono i classici tour di settembre, gennaio ect. Non sono i walk in o i miss che gira e rigira si aspettavano la stessa cosa, lo stesso corso, la stessa ora ect. Oggi si aspettano molto di piu e molto diverso. Ci sono i clienti ibridi, i clienti digital, i clienti live ed ondemand, i clienti in outdoor, i clienti diversamente attivi.

Potresti indicarci tre indicatori che ogni imprenditore del settore deve necessariamente avere sotto controllo nel modello di business 2022/2023?

La fidelizzazione è “superata”, si parlerà di FELDELTÀ & LEALTÀ del cliente. L’ indicatore-parametro più complesso ed articolato domani farà la differenza. La fidelizzazione misura un indice che sostanzialmente ci dice se un cliente che fa un abbonamento e alla sua scadenza lo rinnovava allora è fidelizzato. L’indice “nazional popolare” oscillava tra il 45% e 55%. Sto lavorando invece ad un algoritmo in grado di anticipare il risultato e farci agire ed attivare per tempo con soluzioni ad hoc per innalzare il livello di fedeltà, lealtà. Se il cliente rimarrà e rinnoverà ci sono durante il suo “Ciclo di vita” una serie di micro indici e valori che se gestiti, analizzati e supportati con strumenti ed azioni ad hoc attraverso il CRM, possono innalzare il livello al 75-80-85-90%. Altri indicatori sono “inclusi” nella fedeltà&lealtà e quindi parte integrante del macro indicatore…se vogliamo svelarne qualcuno dei 12 diciamo: capacità di spesa durante la durata dell’abbonamento, utilizzo dei servizi VAS. Gli altri 9 restano top secret.

Pietro, cosa è cambiato nella organizzazione delle risorse e degli staff in epoca post pandemica?

La caratteristica trasversale ai due momenti di lockdown è stata legata al fatto che la maggior parte degli staff ha congelato quasi totalmente ogni tipo di azione ed operatività. Il mondo si è fermato ed è entrato in una bolla, ed in essa sono confluite anche le competenze apprese e consolidate, che hanno accumulato “ruggine” e “polvere”. Questo nella migliore delle ipotesi, perché, nella peggiore, abbiamo assistito a staff smembrati e dimezzati o addirittura polverizzati ed azzerati.

Gli schemi sono saltati e con essi anche tutte le logiche di riferimento, ma la prima conseguenza effettiva di tutto ciò, è stata la consapevolezza errata che si potesse applicare il modello organizzativo antecedente al periodo pandemico: un concetto di una semplicità quasi disarmante, ma nella quasi totalità dei casi, si è pensato che, passato il temporale, arrivasse automaticamente il sereno, ovvero che tutto tornasse alla “vecchia normalità”. Non c’è stata cosa più sbagliata di questa. Pertanto le logiche e le dinamiche che sono cambiate, devono seguire altre strade e disegnare nuove sceneggiature, ed intercettare questi nuovi focus:

  • la nascita di nuove competenze obbligatorie: essere a conoscenza di tutto per essere “pronti a tutto”.
  • lo sviluppo di nuova motivazione e di nuove regole di ingaggio: occorre un nuovo calcio di inizio … è stato fatto?
  • investire sul vivaio e fra crescere internamente le risorse, laddove i fuoriclasse hanno abbandonato lo spogliatoio

Un compito non semplice per chi è dedicato alla gestione ed allo sviluppo degli staff, ma oggi investire in tale direzione, è l’unica strada possibile e funzionale al cambiamento.

Oggi il modello di vendita e di relazione umana con il cliente che modalità di approccio prevede in ottica di profitto?

Il concetto di vendita è di per sé statico nella sostanza da sempre, ma assolutamente dinamico nella forma e nelle logiche che devono allinearsi ai continui e costanti cambiamenti. Ciò che prima della pandemia era nel novero dei buoni propositi, post pandemia è diventato un MUST, in ottica di evoluzione e di gestione dei nuovi scenari.
I target di potenziali clienti si sono evoluti, e ne sono nati di assolutamente nuovi, vedasi il mondo on line & on demand, nonché la nuova frontiera dell’outdoor training. Ma quello che realmente si è affermato, più che essere cambiato, è il modello di comunicazione con il potenziale cliente (ciclo di vendita) e con il cliente attivo (ciclo di vita), che assume oggi la declinazione di comunicazione relazionale 2.0, e non solo di comunicazione negoziale.
Il mood profittevole è oggi il seguente: le persone comprano le persone! Il consumatore è sempre più produttore di consumo (pro-sumatore), e ci suggerisce costantemente i suoi nuovi fabbisogni e orientamenti, elementi tutti debitamente conditi da una sana voglia di flessibilità e libertà di abbonamento.
Quindi, cosa occorre fare? Interessarci sinceramente agli altri, ovvero costruire insieme al potenziale cliente una soluzione e confezionare un’esperienza che sia solida per lui/lei, ma anche per il Club.
Vendere non è mai stato semplice, soprattutto se non ci alleniamo e siamo allenati correttamente a farlo.

Come si è aggiornato il processo di selezione, reclutamento e formazione delle risorse e degli staff?

La ricerca, la selezione e la formazione delle risorse umane è una delle tematiche di business più delicate in assoluto e da sempre nel nostro settore: ampio turnover e talenti che non crescono e ancora fuoriclasse che emigrano, sono dinamiche da trattare e gestire con un piano strategico ben costruito.
In ottica di reclutamento e selezione, il primo errore da non commettere, e quello di dedicare troppo tempo ai colloqui di selezione, salvo poi avere una tipologia di target di candidati che risulta un po’” debole”, e di destinare invece troppo poco tempo alla costruzione del messaggio di annuncio, al posizionamento di esso nei giusti canali di recruitment e di effettuare una funzionale scrematura iniziale.
Tradotto: meglio avere 10 persone da intervistare e da valutare, e con le quali successivamente proseguire in una prima fase di formazione (che risulta ancora essa stessa selezione e valutazione), piuttosto che avere 30 candidati di cui la metà non correttamente profilata, a monte del processo.
Altro aspetto da trattare con cura e la formazione primaria di base a cui far partecipare almeno il doppio delle risorse che stiamo realmente cercando e che vorremo inserire, al fine di poter gestire una rosa in “panchina”, con candidati pronta alla sostituzione.
Ultimo aspetto e suggerimento: effettuare costantemente nel corso della stagione reclutamento, selezione e formazione, perché l’imprevisto è sempre dietro l’angolo.

Iscriviti alla newsletter