Un elevato ricambio del personale non è sempre un segnale negativo: in alcuni casi può rappresentare un passaggio necessario per riorganizzare l’azienda e favorirne la crescita.
In breve
Un elevato turnover del personale nei centri fitness e benessere non indica necessariamente una crisi. Secondo l’esperienza raccontata da Fabio Marino, durante una riorganizzazione aziendale il ricambio può accompagnare il passaggio verso una gestione più chiara e sostenibile. Il percorso attraversa tre fasi: iniziale, di transizione e di crescita. Definire mansioni, responsabilità e processi aiuta a ridurre il sovraccarico dell’imprenditore e a rendere il centro più autonomo. Per capire se il cambiamento sta funzionando, occorre verificare nel tempo il morale dello staff, le competenze tecniche e i risultati economici.
In questo nuovo articolo voglio affrontare un argomento a cui sono particolarmente sensibile e che rappresenta il cruccio di molti imprenditori del settore salute e benessere: il turn-over del personale. Qualche mese fa con la mia azienda abbiamo rilevato un centro che era stato avviato un anno prima, ma subito messo in vendita per le difficoltà emerse dal punto di vista gestionale e amministrativo, che avevano portato a conseguenze negative sulla salute psico-fisica del precedente titolare. Ricevetti la chiamata dall’ex proprietario che mi espresse la sua volontà di cederlo e, nel giro di poco, la trattativa si concluse con esito positivo.
Prese in mano le redini del centro, non ci misi molto a capire che all’interno di questa realtà non esisteva una filosofia aziendale, non vi erano schemi comportamentali definiti in grado di dare ordine e mancava ogni forma di organizzazione che potesse rendere prevedibili alcuni processi.
È qui che capii i motivi per cui il vecchio proprietario aveva iniziato a soffrire di questa condizione in cui ogni dinamica doveva essere da lui gestita, lasciando il personale in una sorta di completa deresponsabilizzazione. Naturalmente un’azienda non funziona in questo modo. L’azienda, che è al pari di una squadra, diventa sostenibile per le parti quando ciascun componente, che dovrebbe ricoprire una posizione con un mansionario chiaro, riconosce la propria fetta di responsabilità e si adopera per il bene di tutto l’organismo.
E quando mi trovo davanti a queste situazioni, che ho già vissuto in passato, so bene che il cambiamento che desidero vedere nel centro non può avvenire dall’oggi al domani. Ma ogni giorno è possibile effettuare piccoli passi che mi devono portare verso la direzione desiderata. Ad oggi, che sono passati pochi mesi da questa acquisizione, potrebbe sembrare che siamo ancora in alto mare perché il personale esistente, ad uno ad uno, sta lasciando il posto a nuovi professionisti, il morale è basso ed è dominato da uno spirito d’incertezza.
Eppure, quando mi chiedono: “Fabio, come sta andando il nuovo centro?”
Io riferisco quanto scritto sopra e aggiungo: “quindi ti direi che sta andando bene!”, lasciando sbigottito il mio interlocutore.
L’elevato turn-over può essere letto in chiave positiva
Siamo abituati a pensare che se il personale se ne va (o viene allontanato), allora c’è qualcosa di sbagliato in azienda. In realtà non è per forza così. Bisogna avere la capacità di vedere l’azienda come un organismo vivente in salute, malato o in via di guarigione. Se è malato, deve seguire un periodo di convalescenza e riabilitazione prima di tornare in forma. Così funziona anche l’azienda.
Le fasi aziendali dal buio alla luce
Nel processo di recupero ed assestamento di un centro, ho individuato 3 fasi:
- Fase iniziale
- Fase di transizione
- Fase di crescita
La fase iniziale
Può durare qualche mese. In questa fase l’obiettivo è rendere il personale gradualmente consapevole delle posizioni previste all’interno dell’azienda, con mansionari ben precisi e “distanze” da tenere per il bene di tutti. Ci troviamo in una fase di leadership poco permissiva e piuttosto a carattere autoritario, senza perdere di autorevolezza. L’autoritarietà, in situazioni entropiche, è fondamentale per cercare di dare ordine nel più breve tempo possibile.
Ma questa porta a delle conseguenze: la rottura dei vecchi “equilibri”, errati, e un graduale cambiamento dell’umore del gruppo che volge al negativo, perché caratterizzato dall’incertezza e dal rifiuto di adottare modifiche a quello che fino a quel momento ha rappresentato lo status quo aziendale.
Fase di transizione
Rotti gli equilibri, si passa alla fase di transizione che, a seconda della gravità della situazione, può durare dai 3 ai 6 mesi. In questa fase si assisterà a malcontenti da parte delle persone abituate ad operare diversamente. Le grandi resistenze al cambiamento aprono la porta a due scenari:
- Possibile abbandono di alcuni, o di tutti, i componenti dello staff
- Allineamento crescente da parte del gruppo, con un modus operandi più collaborativo, ordinato e con rispetto di posizioni e mansioni reciproche.
La leadership autoritaria lascia spazio ad un graduale cambio a favore di un modello più autorevole e democratico, riconosciuto dal gruppo come degno di rispetto.
Fase di crescita
Infine, quando il “reset” aziendale ha completato il suo corso, i processi da seguire sono noti ad ogni livello e il personale li accetta di buon grado, collaborando per un bene che va oltre i propri interessi, allora può iniziare una fase di reale crescita tangibile. In questa fase il centro opera in linea con la filosofia aziendale, in un sistema ordinato in cui vi è rispetto delle posizioni e rispetto reciproco tra le persone e l’azienda.
La crescita tangibile, personalmente, la valuto nei seguenti tre parametri:
- Crescita del morale dello staff
- Crescita tecnica dello staff
- Crescita economica del centro
I cambiamenti devono essere valutati attraverso un sistema di verifica effettuato in più momenti, a distanza di almeno 3 mesi l’uno dall’altro.
Fotografia del momento e conclusione
Alla luce di queste consapevolezze sopra espresse, è facile capire come, attualmente, con questo centro specifico, ci troviamo a cavallo tra la fase iniziale e la fase di transizione. Ciò vuol dire che siamo in costante miglioramento. Per questo, quando dico che stiamo perdendo/cambiando il personale, lo vedo come un passo in più, che ci avvicina all’obiettivo desiderato.
Non un evento negativo, bensì un evento desiderato, previsto e necessario per salvare l’azienda e renderla sostenibile nel lungo periodo sia per l’imprenditore che per il bene del personale stesso. Dall’altro lato della medaglia non intervenire in questo modo significherebbe ripetere gli errori del vecchio proprietario e quindi ritrovarci con una totale centralizzazione di ogni mansione, con sovraccarico ingestibile, sia fisicamente che psicologicamente; oltre a un personale totalmente deresponsabilizzato, ignaro delle dinamiche aziendali e incapace di creare valore.
Rompere gli equilibri del passato è un passo necessario per il bene di tutti. E quindi anche gli eventi apparentemente negativi, se si presentano in determinate condizioni e con chiare tempistiche, possono essere altamente positivi e funzionali alla rinascita di un’azienda, nella direzione voluta che, in un primo momento, deve essere chiara nella testa dell’imprenditore. Ad oggi contiamo nel gruppo 14 centri e per ora non conosco altri modi per far tornare un centro a brillare anche senza la presenza del suo fondatore.
Fabio Marino
Founder Centri Kinesis Sport e Kinesis Sport franchising. Imprenditore e coach di professionisti e Centri Fitness-PT. Laureato in Economia della Start-up con master in amministrazione, gestione e finanza aziendale. Laureato in Scienze motorie con master in posturologia. Ex terapista e preparatore atletico di sportivi professionisti. Autore dei libri:
- “REALIZZA IL TUO SOGNO”
- “IL VIAGGIO: DA PROFESSIONISTA AD IMPRENDITORE IL SUCCESSO SI PIANIFICA ALLA SCRIVANIA”.
- “MAGIC PILLS”: PERLE D’IMPRENDITORIA SANITARIA
Domande e risposte
Un elevato turnover del personale è sempre negativo?
No. Nel caso descritto dall’autore, il ricambio del personale accompagna la riorganizzazione di un centro privo di ruoli e processi definiti. Può quindi rappresentare un passaggio verso una gestione più sostenibile. Il suo significato va valutato considerando le cause, il contesto e i risultati del cambiamento.
Quali sono le fasi della riorganizzazione di un centro fitness?
Fabio Marino individua tre fasi: una fase iniziale, dedicata alla definizione di ruoli e regole; una fase di transizione, in cui emergono resistenze, possibili abbandoni o un maggiore allineamento dello staff; una fase di crescita, caratterizzata da processi condivisi e collaborazione.
Quanto può durare la fase di transizione?
Nel modello illustrato nell’articolo, la fase di transizione può durare dai tre ai sei mesi, a seconda della gravità della situazione iniziale. È il periodo in cui il gruppo si confronta con nuove mansioni, responsabilità e modalità operative.
Perché è importante definire mansioni e responsabilità?
Mansionari chiari aiutano ogni componente dello staff a comprendere il proprio ruolo e il contributo richiesto. Questo permette di distribuire le responsabilità e ridurre la centralizzazione delle attività sul titolare, favorendo l’autonomia organizzativa del centro.
Come si misura se la riorganizzazione sta funzionando?
L’autore considera tre indicatori: il miglioramento del morale dello staff, la crescita delle competenze tecniche e la crescita economica del centro. Suggerisce di valutarli attraverso verifiche ripetute, distanziate di almeno tre mesi.
