Analizziamo gli errori più comuni commessi nella gestione di un centro fitness,
con particolare attenzione ai bias cognitivi che li influenzano. Scopri insieme a noi quali errori da evitare nella gestione della tua palestra.
Il mondo del fitness e delle palestre è in continua evoluzione, si tratta di un settore che richiede da sempre grande flessibilità e la capacità di operare una gestione consapevole. Resta tuttavia complesso poter valutare o assumere delle decisioni mantenendo una freddezza e una razionalità assoluta senza essere scalfiti dal lato emotivo. Lato emotivo, o per meglio dire psicoemotivo, che talvolta trae in inganno molti gestori di impianti sportivi inducendoli all’errore. Quasi sempre a generare questo tipo di problemi sono i cosiddetti bias cognitivi, errori di valutazione che è fisiologico compiere nella vita di tutti i giorni, ma che possono portare a effetti più gravi se influenzano le scelte aziendali di un centro.
In questo articolo analizzeremo i 7 errori che è più frequente commettere quando si è alla guida di una palestra o di un centro analogo e, quando possibile, qual è il bias sottostante che li genera.
1. Bias di conferma: l’illusione della propria infallibilità
Probabilmente è al primo posto per frequenza, sebbene non per implicazioni, il bias di conferma porta all’illusione della propria infallibilità si concretizza con l’attribuire il successo di decisioni passate esclusivamente alle proprie capacità e intuizioni, ignorando fattori esterni o casuali e dimenticando o sottovalutando le volte che analoghe iniziative non hanno portato ad alcun risultato. Il bias di conferma è proprio questo: la tendenza a ricordare solo i risultati positivi e a trascurare i fallimenti, gli insuccessi e, come conseguenza porta a sottovalutare i segnali d’allarme e i rischi intrinseci che dovrebbero suggerire prudenza nella scelta di azioni nuove.
Ad esempio, se una campagna promozionale ha avuto successo, è facile pensare che ripeterla invariata garantirà gli stessi risultati, si ignorano invece non solo possibili scenari differenti, ma più banalmente anche l’impatto che simili iniziative possono avere presso chi è già cliente. Ogni iniziativa deve essere analizzata in modo critico considerando tutte le variabili in gioco.
2. Connessioni illusorie tra iniziative e risultati
Su un terreno simile a quello del bias di conferma, prospera la tendenza a cercare (e individuare in modo fallace) l’esistenza di connessioni significative tra azioni intraprese e risultati conseguenti, anche quando non vi è relazione, o i risultati sono frutto del caso, di eventi esterni, e fattori non prevedibili a monte. Restando nell’ambito degli esempi banali, un aumento delle iscrizioni potrebbe coincidere con l’introduzione di una nuova disciplina, cosa che nei fatti può essere plausibile, ma non necessariamente correlata. Senza una corretta analisi, anche legata ai turnover o al concetto di tempo di permanenza medio, si rischiano investimenti ulteriori ma inefficaci.
3. L’overconfidence bias: sovrastima dei risultati positivi e illusione della prevedibilità
Questo bias, e le sue conseguenze, si verificano quando una scelta strategica sta effettivamente funzionando e si è indotti a credere che spingendola ulteriormente si otterranno risultati migliori. Questo non è sempre vero, restando nell’esempio di prima, aumentare la frequenza delle promozioni potrebbe indurre, nella migliore delle ipotesi, ad una sorta di assuefazione alle stesse, all’idea che in qualche modo la promozione sia dovuta, o ancora si potrebbe avere un tale bacino di utenti che renderebbe non più agevole la fruizione dei servizi offerti (es.: sala attrezzi con tempi di attesa ingestibili, spogliatoi che non consentono il flusso di utenti, ecc.). Il rischio è di perdere in modo repentino un numero elevato di persone e, a causa dei minori introiti derivanti dalle promozioni, far fatica a far quadrare i conti con gli utenti rimasti. Un equilibrio tra innovazione e stabilità è fondamentale per mantenere la sostenibilità a lungo termine.
L’illusione della prevedibilità, se in alcuni casi porta alle cosiddette profezie auto-avveranti, spinge molti gestori a credere erroneamente che i risultati attuali fossero prevedibili fin dall’inizio, anche se all’epoca della decisione non c’erano dati sufficienti per sostenerlo. Questa illusione può portare a una ulteriore sovrastima delle proprie capacità predittive e a decisioni future basate su supposizioni errate, alimentando la sovrastima dei risultati positivi e quindi l’overconfidence bias.
4. Decisioni emotive e tendenze passeggere
Se è vero che le mode nel settore del fitness sono all’ordine del giorno, è altrettanto vero che molte sono totalmente passeggere, e non si contano i casi di attività, discipline, attrezzi, che hanno avuto un fuoco di paglia, passando da una richiesta stringente, per poi finire poco dopo nel dimenticatoio. Seguire l’entusiasmo del momento o le tendenze più recenti senza una reale analisi di mercato può portare a decisioni sbagliate, a investimenti inopportuni e conseguentemente a una generale insoddisfazione degli utenti.
Lo stesso può accadere assecondando le proprie inclinazioni da professionista di settore, rispetto a quello che il bacino degli iscritti potrebbe desiderare o realmente desidera. Talvolta anche solo l’introduzione di un livello superiore, legato a una singola disciplina, può portare a un cambio del clima generale che si respira in palestra, ad esempio con l’arrivo di pochi nuovi utenti, ma capaci di alterare in modo significativo l’ambiente famigliare cui lo zoccolo duro di iscritti è abituato.
Se questo è un rischio tendenzialmente basso nei grandi centri sportivi, nelle tante piccole palestre ancora esistenti sul territorio, è un elemento da considerare.
5. Falsi punti di riferimento e conformismo competitivo
Se ha funzionato altrove, funzionerà anche qui: sbagliato! Prendere decisioni strategiche sulla base di modelli o casi di successo non correlati al proprio contesto può essere fuorviante. Come per il punto precedente ispirarsi a catene di palestre internazionali o di grande diffusione, ma senza considerare le differenze in termini di risorse, target di clientela e mercato locale, è un approccio rischioso. Oltre al fatto che ogni centro fitness ha dinamiche specifiche che richiedono strategie su misura, si rischia di risultare una copia mal riuscita di altri modelli, si rimarca l’incapacità o il tentativo di emulazione, e si perde l’elemento distintivo principale. Il tratto caratterizzante del proprio centro, soprattutto sull’utenza fidelizzata, è la ragione per la quale si continua a restare. A costruire la propria identità, far emergere le proprie caratteristiche può volerci molto tempo, rischiare di perdere tutto per l’azzardo di rincorrere gli altri può rivelarsi drammatico.
Il conformismo competitivo è qualcosa di molto simile, seppure con qualche sfumatura differente, e fa riferimento alla tendenza a conformarsi alle strategie dei competitor senza personalizzarle. Se si possiede una identità e un target specifico, si è fatto un buon lavoro, replicare iniziative altrui senza considerare i propri punti di forza può, al meglio delle ipotesi, portare a una perdita di autenticità. Differenziarsi è la chiave per distinguersi in un mercato altamente competitivo.
6. Il dramma dei “sunk cost”
L’ostinazione nel proseguire su una strada che non produce risultati, solo perché si sono già investiti tempo e denaro, è una sirena ingannatrice che rischia di portare al fallimento. Come per il bias di conferma si tratta di una condizione molto diffusa perché emotivamente difficile da arginare, non a caso è possibile riscontrarla in molti processi della vita. A tal proposito può essere d’aiuto un famoso modo di dire della saggezza popolare: “Se sbagli treno, scendi alla prima stazione, che più ci metti a scendere, più costoso è il viaggio di ritorno!”.
Mantenere un corso poco frequentato solo per recuperare i costi iniziali, non eliminare attrezzi poco utilizzati perché costosi al momento dell’acquisto (senza rendersi conto che solo il guadagno in termini di spazio può migliorare la fruizione del centro), e così via, non determina un recupero dei costi, ma continua a rallentare i guadagni. Meglio interrompere le iniziative fallimentari, riallocare le risorse verso progetti più promettenti, e prendere consapevolezza che non vi è stata una vera perdita se si è appresa la lezione.
7. Le emozioni come bussole strategiche
Per quanto tutti gli errori sin qui descritti poggiano su una importante componente emotiva, vi sono emozioni specifiche che non dovrebbero mai influenzare il marketing strategico: la paura (in genere di perdere clienti) o l’entusiasmo per un’idea. Ad esempio, ridurre drasticamente i prezzi per timore di un nuovo competitor è la conseguenza (errata) di una cattiva gestione precedente. Di un legame e una fidelizzazione che non sono basati sulla qualità dei servizi, vi è quindi a monte la consapevolezza di aver operato male e il tentativo strategico di recuperare (in modo peggiore) alle carenze.
Come se non bastasse questo danneggia il brand portandolo a identificarsi con un nuovo posizionamento, condannandolo per un lungo periodo. Anche in situazioni apparentemente emergenziali, anche di fronte a errori strategici complessi, ogni scelta deve essere ponderata e basata su analisi razionali e simulazioni a lungo termine.
In conclusione, per evitare questi “terribili 7” occorre avere un approccio critico, una continua analisi dei dati e un’apertura all’innovazione, talvolta scegliendo di farsi suggerire e consigliare da consulenti esterni che abbiano la necessaria freddezza. Nessuno può improvvisarsi e per prendere decisioni strategiche occorre una profonda comprensione del mercato e delle logiche che lo governano senza mai dimenticare, appare ovvio, le esigenze reali dei clienti.
Pierluigi De Pascalis
Biologo nutrizionista – Chinesiologo AMPA
Fondatore e responsabile della formazione
di NonSoloFitness.
Laureato magistrale in: Scienze Motorie, Scienze della Nutrizione Umana, Psicologia cognitiva e comportale applicata.
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