Come considerare tutte le voci di un business plan e incrociarle nella maniera opportuna per arrivare a un quadro preciso dei conti
Nell’articolo della volta scorsa abbiamo affrontato come deve essere interpretata un’impresa fitness. Sono stati identificati i centri di costo e i centri profitto così che si possa studiare un business-plan in modo corretto: identificare tutte le voci che fanno capo ai costi e le voci che fanno capo ai ricavi.
Come tutte le cose nella vita, anche un business-plan può essere impostato in diverse maniere. Si può partire dalle macro-aree dei centri di costo e di profitto per poi scendere a definire le micro-aree, oppure si possono schematizzare tutte le voci per poterle poi avere davanti in modo completo. Quello che conta è sicuramente avere le idee chiare su tutte le voci e incrociarle in tutte le maniere per arrivare ad un quadro preciso dei conti. Quando si fanno i budget, spesso capita che vengano tralasciate molte voci di costo, oppure si ipotizza un budget di incassi molto avulso dalla realtà; oppure, ancora peggio, ci si nasconde scioccamente spese che possono poi cambiare completamente il nostro business-plan.
Prima regola: identificare tutte le voci possibili, senza alcun timore. Un business-plan non deve mai essere visto come elemento coercitivo, bensì come strumento di monitoraggio continuo dell’andamento dell’azienda. Capita che a volte si eviti di valutare alcuni costi (minimizzandoli scioccamente). Sembra una cosa assurda, invece spesso chi è responsabile dei conti si nasconde alcune verità (come se temesse qualche sgridata). Questo è molto immaturo e irresponsabile, ma credetemi accade spesso!
Costi
Identificate tutte le voci che si rifanno ai costi e in primo luogo suddividetele in:
– Costi fissi
– Costi variabili
I costi fissi sono quelle voci che (purtroppo) non variano a seconda degli incassi e della frequenza del centro. Che sia aperto o chiuso, questi costi esistono sempre: affitto, dipendenti assunti, eventuali leasing, ammortamenti, ecc. ed è bene conoscerli tutti al centesimo, perché sono le voci che in un bilancio pesano di più. Inutile sottolineare che occorre ridurre questa voce il più possibile, ma senza indebolire la gestione.
I costi variabili sono invece quelle voci che variano a seconda della frequenza e dell’apertura del centro. Esempio: i collaboratori (insegnanti, le utenze come luce-gas-telefono, acquisti vari, materiale pulizie e di segreteria, ecc). In questo caso, le voci vanno previste tutte, anche le più stupide, perché se è vero che i costi fissi rappresentano un grosso peso per la gestione, è anche vero che una volta definiti, essi non cambiano mai (si conosce perciò chiaramente qual è il costo totale); mentre i costi variabili, se non monitorati continuamente, possono nascondere un appesantimento grave del bilancio. Mi spiego: se non si tiene sotto controllo la luce, si rischia una sorpresa pesante alla prossima bolletta, se non si controlla il consumo del materiale di segreteria, si scopre dopo dei costi elevati di carta-stampante e così via… È bene ricordare che i collaboratori possono andare nella voce “costi variabili” ma anche “fissi”. La segretaria amministrativa verrà messa a contratto con una retribuzione mensile fissa e perciò sarà un costo fisso (anche se non è assunta), mentre un istruttore di corsi o di sala sarà sempre variabile a seconda delle ore che fa.
Tasse, iva, ritenute d’acconto vanno nei costi variabili perché variano anch’esse (ma vanno previste!).
Ricavi
Come i costi, anche i ricavi vanno identificati tutti. Occorre pensare perciò che cosa il centro può vendere oltre all’ovvio abbonamento.
– Iscrizioni
– Personal trainer
– Visite mediche
– Diete
– Estetica (trattamenti)
– Merchandising (prodotti vari, magliette, cappellini, borse).
Mentre i costi vanno individuati tutti per evitare brutte sorprese, i ricavi vanno individuati per stimolare ed essere stimolati ad incrementare gli incassi. Si scopre qui che si possono avere delle piacevoli sorprese, se c’è la volontà di proporre e di vendere. Anche qui il monitoraggio non deve essere visto come la mannaia che cade sulla testa dei collaboratori ma bensì come uno stimolo a fare di più e a scoprire cosa piace e cosa non piace.
Uno schema per l’analisi e il monitoraggio
A questo punto, quindi, stabilite tutte le voci (quelle che ho citato io sono alcune, ma possono essercene altre), è necessario utilizzare un semplice strumento informatico per avere sotto gli occhi l’andamento generale. Uno schema in formato excel può andare benissimo (ma esistono anche prodotti già finiti sul mercato, programmi di gestione da acquistare). Quello che è importante è che lo schema fornisca i totali delle colonne in questione (sia in verticale che in orizzontale). Suddiviso per mesi (qua si può decidere se seguire l’anno solare o l’anno lavorativo da settembre ad agosto) è fondamentale che lo schema dia i totali parziali e generali per mese e per voce. In questo modo è possibile essere sempre informati sui costi voce per voce e mese per mese.
Lo schema così è in grado di darci tante informazioni: quanto spende la segreteria di materiale, quanto incassano i PT o l’estetica ecc. Attraverso di esso si è in grado di capire anche cosa piace di più ai clienti o cosa serve in effetti per crescere. Anche le voci grosse come i collaboratori possono farci capire se c’è personale in esubero se confrontato con gli incassi delle iscrizioni, o se vengono fatte fare le visite mediche a tutti o se scappano tanti clienti (ricordo che per le associazioni la visita è obbligatoria e per le società è consigliata dal decreto).
Vi consiglio di impostare uno schema dove nella colonna verticale sono elencati tutti i costi fissi e variabili e i ricavi, e in fondo due voci importanti: “previsioni” e “plus/meno”. Con l’aiuto delle formule del programma excel è possibile inserire nella riga plus/meno l’utile o la perdita data dalla differenza tra il totale costi e il totale ricavi. Così è possibile essere sempre aggiornati sul bilancio di gestione. Nella riga “previsioni” invece inseriremo la voce di un budget di incassi che si pensa di fare per vedere mese per mese se riusciamo a rispettarlo o, meglio, a superarlo.
Lo storico
Quando si prepara il business-plan, ci si può rifare a quello precedente. Se esiste, ci si può rifare alle voci dell’anno prima per stendere quindi un budget di costi e ricavi che può essere conservativo o migliorativo. Conoscendo e valutando la situazione personale del centro ed economica del momento si deve cercare di elaborare uno schema che sia il più vicino alla realtà.
Una volta riempite le caselle, ogni giorno si può aggiornarlo con i costi reali, in modo da capire giornalmente se si è stati realistici o no. A fine anno si avrà così il business-plan effettivo reale, utile per l’anno successivo. In mancanza invece di uno storico (può essere il primo anno di avviamento) allora è necessario inserire nei costi tutta la propria esperienza, onestà e realismo; così come nei ricavi. È assolutamente inutile inventare o volare con i ricavi, altrimenti il piano è falsato.
Non spaventarsi dei risultati ma esaminarli bene e prendere le dovute precauzioni e/o intervenire per aggiustare il tiro.
Fabio Swich
