Come risolvere le criticità gestionali di una palestra - La Palestra

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Gestione

Come risolvere le criticità gestionali di una palestra

Con la risoluzione o il contenimento sistematico di alcune tipiche linee di criticità gestionali, assicurerete lunga vita, crescita e prosperità alla vostra realtà imprenditoriale nello sport e nel fitness.

Il mercato del fitness è uno dei più dinamici e brillanti d’Italia e, nel panorama europeo, secondo solo a quello dei paesi di lingua tedesca. Però, purtroppo, si sente molto spesso evocare il triste spettro della crisi e della stagnazione. Al di là di un’atavica tendenza alla commiserazione, ci sono delle effettive debolezze comuni a tutto il settore che devono essere superate rapidamente. Senza questo intervento deciso, strutturale e di ampiezza generale, il mercato delle palestre e di alcuni sport minori che ivi si praticano non raggiungerà mai il livello di efficienza atteso da imprenditori, operatori e clienti finali.

Proviamo a individuare queste linee di crisi.

Il listino abbonamenti e servizi non è all’altezza di una palestra che deve rispondere a criteri di efficienza aziendali

Come si costruisce un listino prezzi e servizi che contribuisca effettivamente al raggiungimento degli obiettivi aziendali? Questa risposta meriterebbe una disamina a parte. Basti sapere che, come primo riferimento, abbiamo il piano aziendale generale con il quale abbiamo deciso di intraprendere la nostra attività.

Si dovrebbe inquadrare su una linea temporale nella quale c’è una progressione che va dalle passività generate dall’investimento iniziale sino al punto di pareggio e, di qui, al ritorno atteso sull’investimento. Se siamo nel primo anno di esercizio, potremmo avere un listino che consente delle soglie di ingresso preferenziali per portare rapidamente a regime la struttura. Attenzione alle minacce subdole di questa operazione però: chi è entrato nel nostro portafoglio clienti a un prezzo molto basso difficilmente tollererà aumenti considerevoli e diretti. Il listino accetta revisioni periodiche, ma non deroghe arbitrarie.

Questa cattiva e purtroppo diffusa abitudine deve rapidamente scomparire. Anche eventuali e ben ponderati momenti di abbassamento dei prezzi devono essere considerati come del tutto episodici e subordinati a campagne marketing ben strutturate. Un centro fitness che va a pareggio rapidamente nel corso dell’anno non ha bisogno di operazioni promozionali “violente”, ma solo di aggiustamenti rispetto ai minimi scostamenti congiunturali che possono essere effettuati senza stravolgere il prezzo che i clienti conoscono. Dalle precedenti considerazioni ne deriva il punto seguente.

Lo sconto non esiste

Anche se alla fine i clienti sono autorizzati a chiedere lo sconto, devono essere in tutti i modi dissuasi dal farlo. E il modo migliore è assumere ai loro occhi sempre maggiore autorevolezza. Le ridotte dimensioni di molti club italiani e il loro insistere su di uno specifico territorio del quale fanno parte integrante rende questa operazione più difficile.

Il vertice aziendale dovrebbe essere irraggiungibile o quasi dal cliente potenziale o abituale. Ne deriva che chiedere trattamenti di favore a un proprietario o direttore che conosciamo di persona o in maniera indiretta, tramite “l’amico di”, è attualmente sin troppo facile. Qui entra in gioco la professionalità e la formazione della segreteria e del servizio accoglienza, che devono erigere tra i vertici aziendali e i clienti petulanti un cortese, ma fermo, invalicabile muro.

Il potere contrattuale non deve mai essere sbilanciato a favore degli istruttori

Quante palestre sono state messe sotto scacco dalle minacce dei loro istruttori più pagati e apprezzati dal pubblico? Sotto scacco è un’espressione che nasconde a mala pena una effettiva situazione di ricatto. Il singolo istruttore non ha la minima idea di quali parametri e variabili concorrono a determinare la sua retribuzione oraria prima, e mensile e annuale poi.

Conosce alcuni valori aleatori di mercato e da qui parte con un serrato gioco al rialzo minacciando, appunto, di cedere se stesso e il suo fedele gruppo di allievi e clienti al miglior offerente. Se la palestra cede al ricatto, si vede costretta a ritoccare il listino fuori da ogni ponderata strategia. Questo accende nella mente dei clienti una sola idea: “Questa palestra ha istruttori bravi, ma costa troppo”.

Una volta che questa idea prende le forme di una convinzione personale o di un’opinione o credenza diffusa il danno è fatto in maniera quasi irrimediabile. Quindi, senza prendere in considerazione i valori etici e deontologici che sostengono l’operare degli autori del “ricatto”, occorre che un moderno centro fitness sappia tutelarsi da queste pretese e fare addirittura in modo che neppure si manifestino. Le questioni inerenti il diritto del lavoro sono da delegare alle professionalità competenti che devono essere di continuo e puntuale supporto alla palestra–azienda.

Prima di ricorrere a consulenti del lavoro e commercialisti un’accurata struttura dell’organigramma aziendale è la migliore terapia preventiva. Deve essere previsto un responsabile delle risorse umane, come in ogni moderna azienda, che selezioni e formi il personale rendendolo parte integrante del progetto gestionale. Una risorsa professionalizzata e responsabilizzata (ed equamente retribuita con le giuste prospettive di crescita e di carriera) sin dal primo giorno di lavoro difficilmente degenera in un mercenario avido solo di denaro.

Conoscere profondamente il mercato di riferimento

La palestra-centro fitness, anche se appartiene a una catena nazionale o internazionale, rimane un’attività locale, di quartiere o di paese, che molto spesso si sceglie per prossimità alla residenza o al luogo di lavoro. Chi conduce la realtà aziendale deve conoscere benissimo il mercato di riferimento. Deve continuamente studiarlo. Deve sistematicamente svolgere delle ricerche e delle raccolte dati da conservare in un archivio interno, meglio se informatizzato. Quali informazioni è necessario avere? Occorre conoscere innanzitutto il numero di abitanti del proprio bacino di utenza e quanto devono percorrere in misura di spazio e di tempo per raggiungerci; la suddivisione degli abitanti per fasce d’età e per genere, possibilmente anche per reddito e distribuzione del potere di acquisto; il posizionamento del nostro centro nell’immaginario collettivo di chi ci abita vicino e il grado di diffusione e conoscenza del nome e del marchio aziendale. Non è pensabile ignorare questi aspetti se si è a capo di un club che aspira a fare profitto e a portare avanti la propria attività con successo.

Nicola Andreini
Laureato in Scienze Politiche, gestisce centri fitness dal 1999. Nel 2014 inaugura il primo Box ufficiale CrossFit a Pistoia e provincia. Personal trainer, CFL1, TacFit Instructor Clubbel Instructor, istruttore FIKBMS CONI.

nicola.andreini.mobile@gmail.com

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