Quali sono le voci, all’interno di una palestra, che rappresentano dei costi puri e quelle che rappresentano un centro di profitto? Come valorizzare al massimo quest’ultime?
Da anni si cerca di spingere il fitness verso il mondo aziendale; lo sforzo di tutti è quello di cercare di gestire l’attività di una palestra come un’altra qualsiasi attività commerciale, dove personale, aree di servizi e prodotti da commercializzare costituiscono un’azienda. Quando si parla di azienda, lo abbiamo detto tante volte, i numeri devono tornare, e perciò occorre ragionare con un’ottica molto professionale individuando costi e ricavi, costi fissi e costi variabili, logiche di marketing, strategie commerciali e profitti.
Innanzitutto vanno individuati gli elementi che costituiscono i costi e ciò che costituisce profitto, quindi i ricavi. Spesso nel mondo del fitness si è portati a ragionare con la logica del “cassetto” : se è pieno c’è guadagno, se è vuoto non c’è guadagno.
Questa è una filosofia spicciola che non definisce per niente l’andamento di un’azienda. Le entrate e le uscite rispondono a delle dinamiche molto più articolate che spesso non sono visibili al momento ma che rappresentano il vero andamento economico dell’attività. Per rendere la cosa più semplice, in pratica, occorre definire centri di profitto quelle aree che creano profitto, cioè aree che sono in grado di creare attività commerciali o servizi da vendere alla clientela. Sono centri di costo invece quelle aree che oggettivamente non possono creare servizi o prodotti da vendere, ma per forza di cose devono esistere e costituiscono oggettivamente un costo.
L’amministrazione è per forza di cose un centro di costo, essa non crea profitto e costa solamente, una sala corsi o uno studio medico sono invece un centro di profitto, perché attraverso quegli spazi si possono creare servizi da vendere. Anche la reception, notoriamente definita come un semplice centro di costo, in realtà può diventare un centro di profitto.
Capita spesso che l’imprenditore distratto si dimentichi ciò, definendo l’area interessata come un costo puro. Questo è un errore! Tutte le aree che sono in grado di produrre un profitto non sono un centro di costo. In realtà, perciò, in un centro fitness sono pochissime le aree di costo puro, tranne l’amministrazione, lo spogliatoio, docce e thermarium o, che so, un ipotetico centro di manutenzione, tutti gli altri reparti sono in grado di creare profitto.
Il valore nominale
Le entrate vanno catalogate e considerate per il giusto verso. Mi spiego: un centro fitness ha come suo core-business le iscrizioni, gli abbonamenti, e da questi il centro ne dovrebbe ricavare il suo maggior profitto; dagli altri centri di profitto invece, che possono essere lo studio medico, la sala corsi, il centro estetico, dovrà ricavare il profitto in rapporto al volume di affari che creano. Quindi, se prendiamo un centro che produce circa 1.000 abbonamenti, con un incasso di circa 500.000 € (facendo una media tra chi riesce a stare sopra i 500 € all’anno e chi sta sotto) potrà, se lavora bene, realizzare circa 600-700 visite mediche, dalle quali potrà ricavarne un incasso tra 24-28.000 € (a seconda di come viene fatta pagare la visita, la media può essere 40,00 €). Così può valere per un corso a pagamento, per altri servizi medici come diete e visite osteopatiche e servizi di estetica. Questo per dire che sui servizi aggiuntivi, incasso e profitto vanno rapportati. Il punto è che occorre incrementare il più possibile il fatturato con la consapevolezza però che ogni prodotto ha un suo profitto rapportato al suo valore nominale: una cosa è il valore di un abbonamento e una cosa è il valore di una visita medica o massaggio. Ci sono proprietari che pensano di fare budget con le visite mediche, e questo è ovviamente impossibile, dato il basso valore del prodotto, in più pensano di incrementare il loro ritorno a dismisura a scapito del professionista che lavora. Mi occorre ricordare che un servizio può dare profitto se il sistema è equilibrato, e cioè se tutti ne ricavano il giusto. Infine è necessario ricordare anche che il costo del professionista che ha erogato il servizio non è un costo puro, in quanto è il costo di un servizio che ha generato profitto: è impensabile generare profitto a costo zero!
I centri di profitto
Per tornare ai centri di profitto, quindi, occorre prima di tutto individuarli:
• la reception
• lo studio medico
• l’area fisioterapica
• l’area PT
• il centro estetico
• la sala corsi.
La reception può diventare un centro di profitto nel momento in cui le si mette a disposizione prodotti e servizi da vendere già all’ingresso del centro. Il merchandising (oggetti brandizzati come magliette, cappellini, borse zaini, ecc.), ma anche i servizi presenti all’interno del centro. Oltre a fissare le visite mediche, che sono la necessità del club, ci sono le diete, le analisi corporee, le visite specialistiche, i PT, i corsi a pagamento (danza, pilates, ecc). Inutile ricordare che il front-desk è il primo contatto che ha il cliente con il centro.
Molto utile è sicuramente la comunicazione visiva che può aiutare il personale del desk: cartelli, listini e brochure ben studiate.
In un club di 1.000 soci, se la reception riuscisse ad incassare 50 € per ogni cliente, incasserebbe 50.000,00 € da aggiungere all’incasso principale costituito dagli abbonamenti. Lo studio medico può aggiungere, oltre alle visite, i monitoraggi, le diete, le visite specialistiche. Il medico può incrementare i servizi traendone profitto pure lui. Così come un’area fisioterapica per trattamenti osteopatici, fisioterapici e massoterapici. Questo perciò vale anche per tutte le altre aree citate.
Come sviluppare
Durante la mia lunga carriera ho registrato in realtà un fallimento su tutti i fronti: non sono riuscito a trovare un centro che riuscisse a sviluppare tutto questo potenziale. Il punto è che ci deve essere la forte volontà nel volere questa vendita trasversale di servizi e prodotti. Il cosiddetto cross-selling (vendita trasversale) si sviluppa con programmazione, metodo e volontà. Ogni centro di profitto deve individuare i prodotti e servizi da vendere, programmare quindi la vendita, stabilendo dei budget realistici da raggiungere, i listini e i costi provvigionali. Impostare successivamente un metodo semplice ma chiaro di monitoraggio, per controllare costantemente l’andamento delle vendite attraverso report che devono arrivare da tutte le aree. Infine l’imprenditore deve in prima persona crederci fortemente, dando visibilità ai prodotti/servizi con cartellonistica e materiale di comunicazione e stimolando la vendita costantemente. Organizzando giornate di promozione come open-day e feste a tema, si può aiutare tutto il personale a spingere sui servizi aggiuntivi. Senza mai dimenticarsi del business principale, la vendita degli abbonamenti, è però innovativo e stimolante sviluppare la vendita trasversale. Inoltre più si crea vita intorno ai servizi aggiuntivi e più diventa quasi normale per il cliente il rinnovo dell’abbonamento in quanto si sposta l’attenzione su altre necessità intrinseche. È necessario perciò uscire da quell’ottica ristretta dove si pensa che si viva solo di abbonamenti, l’abbonamento costituisce l’ingresso ad una vita di club ricca di proposte e servizi. Ci sono proprietari di palestre che sostengono di non voler aggiungere nessun servizio per non distrarre i consulenti di vendita. Si tratta di una logica molto ristretta che impoverisce la vendita stessa limitando il consulente, il quale nei periodi di pochi tour (visite di nuovi potenziali clienti) si trova senza saper come fare per raggiungere il suo budget. Più un centro è ricco di proposte e più a lungo vive e fidelizza.
Fabio Swich
