Quando check-up strategico può aiutarci a comprendere come orientarci.
In diversi interventi ho tentato di portare l’attenzione dei gestori di palestre sulla loro fondamentale funzione imprenditoriale e manageriale, che a volte viene lasciata un po’ da parte. Come in qualsiasi impresa, infatti, un conto è saper fare tecnicamente il lavoro, essendo magari capaci anche di svolgere funzioni commerciali e di vendita; tutt’altra cosa è riuscire davvero a gestire, in modo efficace ed efficiente, l’azienda-palestra.
Si pone l’accento, soprattutto, su quanto possa essere importante analizzare i numeri, ad esempio riclassificando i bilanci e calcolando quegli indici che individuano le condizioni di equilibrio economico, patrimoniale e finanziario dell’impresa.
Interpretare i numeri è sufficiente per valutare un’azienda?
La risposta alla precedente domanda è, ovviamente, “no”, ma dobbiamo cercare di argomentare bene questa affermazione. L’analisi dei bilanci, e un adeguato controllo di gestione, sono chiaramente elementi fondamentali, e ormai imprescindibili, per una sana e corretta attività d’impresa. Tutto questo, però, può non essere sufficiente: vediamo perché.
Nell’ambito della mia attività professionale, mi sono imbattuto spesso in situazioni in cui, magari, i numeri di due realtà aziendali differenti apparivano, tutto sommato, simili o quantomeno ben paragonabili a livello di analisi di bilancio: andando, però, a vedere, dopo qualche anno, i destini di queste due aziende, si poteva facilmente costatare come questi potessero essere del tutto divergenti. Come mai?
Check-up strategico: quello che i numeri non dicono
Oggi vanno molto di moda i sistemi automatizzati di valutazione, basti pensare ai rating e agli scoring creditizi con cui viene approvata (o respinta) anche una semplice richiesta di prestito personale. Inoltre, sentiamo sempre più parlare di intelligenza artificiale, e gli sforzi dei principali sviluppatori di software e tecnologia paiono sempre più mirati a voler sostituire l’uomo non solo in compiti semplici, ma anche in attività complesse, ivi compresi i processi valutativi e decisionali.
Personalmente, credo che questo approccio, seppur foriero di vantaggi in termini di semplificazione e velocità dei processi, presenti anche numerosi limiti, di cui cito i due principali.
Per prima cosa, uno dei presupposti di base è, ovviamente, quello che il passato determini il futuro. In un certo senso, ovviamente, questo può anche essere vero, ma la scienza statistica ci insegna come esista sempre un margine di errore, e anche una zona di imprevedibilità, in cui le cose vanno in senso opposto rispetto a quanto fosse lecito aspettarsi.
La seconda considerazione da farsi è questa: i numeri che analizziamo sono sempre “vecchi”. Nelle società di capitali, i bilanci ufficiali vengono depositati verso metà anno, e riguardano l’annualità precedente: questo significa che una S.r.l., nella maggioranza dei casi, presenta il bilancio entro fine maggio ma questo è sempre aggiornato al 31 dicembre dell’anno precedente.
È vero che possiamo avere a disposizione altri dati, provvisori, più aggiornati, ma quasi mai questi sono davvero precisi: dunque, facendo un check-up strategico numerico, supponiamo, a marzo 2023, potremmo trovarci nella situazione in cui gli ultimi dati ufficiali, a nostra disposizione, si riferiscono a dicembre 2021.
Check-up strategico: cosa analizzare?
Da quanto poc’anzi citato, non si deve, assolutamente, dedurre che le analisi numeriche non siano necessarie: tutt’altro! Posso assicurarvi che, osservando “al microscopio” le serie storiche dei bilanci aziendali di molte realtà, si possa scoprire come i vari punti di forza e di debolezza siano proprio strutturali, ovvero tendano a ripetersi, in modo più o meno simile, nel corso degli anni. Particolare importanza ha anche, ovviamente, l’osservazione dei trend: se una debolezza tende, sempre più, a ingigantirsi, è molto probabile che l’azienda debba correre ai ripari in tempi rapidi.
Ci sono, però, delle componenti immateriali che diventano davvero imprescindibili, e che occorre tenere ben presenti: è in questo tipo di considerazioni che l’economia aziendale deve, per forza di cose, interfacciarsi con altri tipi di discipline, prima fra tutte la psicologia, per andare ad analizzare e investigare tutte quelle caratteristiche altrimenti invisibili.
Di cosa stiamo parlando? Di organizzazione, innanzitutto, ma non solo; pensiamo, ad esempio, alla leadership, in altre parole alla capacità di porsi come guida riconosciuta di un gruppo di lavoro.
Ovviamente non è tutto qui: pensiamo ad esempio alla capacità di delega, argomento su cui una grande quantità di imprenditori tendono ad essere latitanti, preferendo un’attitudine più accentratrice. Ancora, alla comprensione delle dinamiche che arrivano a motivare dipendenti e collaboratori: sappiate che la ricerca psicologica dimostra, a più riprese, come la sicurezza del posto di lavoro e uno stipendio soddisfacente non siano affatto fattori sufficienti a garantire la fedeltà, l’entusiasmo e l’energia delle persone che lavorano per noi.
L’elenco potrebbe essere ancora molto lungo: come non citare la visione strategica aziendale, la comunicazione (interna ed esterna) e, ultima ma non ultima, la gestione dello stress e di tutte le tematiche ad esso collegate?
Gestire la complessità
In ultima analisi, possiamo concludere che gestire una palestra e, dunque, un’azienda, vada ben oltre quanto, in modo fin troppo semplicistico, si potrebbe pensare: dietro a ciascuna delle parole utilizzate nel precedente paragrafo, c’è davvero un mondo da scoprire e approfondire, con migliaia di pagine di studi dedicati ad ogni singolo aspetto (check-up strategico).
La domanda, a questo punto, giunge spontanea: come fare a non vedersi travolti da tutta questa complessità? La parola chiave, a mio modo di vedere, è “consapevolezza”.
L’ottimo non esiste, al massimo possiamo pensare di perseguire risultati soddisfacenti, per tutto ciò che non sappiamo affrontare, cerchiamo aiuto verso chi può effettivamente fornircelo: altri soci, dipendenti, collaboratori, professionisti o società esterne.
Marco Massari
Consulente aziendale e divulgatore di argomenti connessi all’imprenditoria e a sostegno dello sviluppo del business. Autore del libro “L’impresa di essere imprenditori”.
