La matematica del centro fitness - La Palestra

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Gestione

La matematica del centro fitness

L’importanza di conoscere i numeri aziendali per gestire correttamente una palestra.

Senza un sistema di gestione strutturato non è possibile poter rilevare i principali indicatori di performance (KPI) necessari per gestire in modo più efficace ed efficiente qualsiasi azienda compreso il centro fitness. La complessità crescente del mercato, l’incremento del numero di competitor diretti e indiretti e le mutevoli esigenze dei clienti impongono un cambio di marcia gestionale da parte degli operatori che non devono essere guidati solo dalla creatività ma anche da una sana razionalità supportata dall’analisi numerica. È necessario quindi assumere una nuova consapevolezza che non può prescindere dall’approfondita conoscenza di tutte le performance aziendali in ogni singolo reparto, dal marketing al commerciale senza trascurare il tecnico e la struttura dei costi conseguente al modello di business adottato.
È necessario che l’imprenditore cerchi di simulare degli scenari economici per poter prendere le migliori decisioni gestionali. Per effettuare queste analisi è fondamentale avere sotto controllo i numeri aziendali. Il titolo di questo articolo vuole esprimere proprio questo concetto: grazie ad un controllo di gestione ben strutturato è davvero possibile poter definire matematicamente un certo risultato che si vuole ottenere.
I prossimi mesi, andando incontro all’estate, è di vitale importanza effettuare accurate analisi sul potenziale economico per poter fare le migliori scelte in termini di servizio e gestione costi per raggiungere un equilibrio economico e, ancor più importante dopo tanti mesi di chiusura, anche di quello finanziario.
Nella determinazione di un obiettivo economico entrano in gioco moltissime variabili tra loro interconnesse:

Per poter fare una previsione del risultato economico nei primi 6 mesi dalla ripartenza è necessario conoscere i dati storici suddivisi per mese, tra cui il numero di: visite spontanee; visite auto generate; rinnovi effettuati ed eventuali tipologie; integrazioni sugli abbonamenti (up selling); integrazioni sui servizi (cross selling); % di conclusione sul totale delle trattative fatte suddivise per tipologia; media contratto ottenuta suddivisa per tipologia; clienti attivi; suddivisione delle scadenze nei vari mesi; clienti realmente frequentanti nei vari mesi (indice
di frequenza mensile).

La tabella proposta riporta un esempio di calcolo, semplificato

Propone una simulazione dei ricavi previsti nei primi 6 mesi dalla riapertura (ad esempio relativi al periodo maggio-ottobre 2021).

Proposte di rinnovo

La stima del fatturato derivante dai rinnovi è prioritaria . Nell’esempio si ipotizza di riuscire a fare una proposta di rinnovo al 60% dei clienti in scadenza nel periodo analizzato (circa il 40% dei clienti attivi non hanno ripreso la frequenza dopo il 1° lock down) e che nello stesso scadano il 50% degli abbonamenti attivi (700*60%*50%=210). Fatta questa stima conoscendo la % di fidelizzazione, la % di chiusura e la media contratto si può determinare il fatturato relativo che può rappresentare oltre il 50% del fatturato complessivo, soprattutto nei mesi estivi.

Fatturato da visite spontanee

Si stima considerando i risultati avuti la scorsa stagione o le stagioni precedenti. Anche in questo caso grazie alla % di iscrizione e la media contratto (di solito più bassa di quella sui rinnovi) si calcola il fatturato atteso relativo.

Fatturato da visite autogenerate

Questa parte del fatturato deriva dalle strategie adottate e dalle capacità del reparto commerciale. Con un lavoro strutturato sull’acquisizione referral (segnalazioni da parte dei clienti attivi), sugli ex clienti, e sui contatti acquisibili con campagne di lead generation, si possono ottenere risultati più importanti rispetto a quelli derivanti dalle visite spontanee che sono più difficilmente “controllabili”.

Fatturato da strategie di Up selling

È il fatturato che deriva dagli abbonamenti integrativi per far passare il cliente da una formula di abbonamento più breve ad una più lunga (da mensile ad annuale). Questa previsione dipende dall’analisi del venduto perché dobbiamo conoscere esattamente la suddivisione delle vendite mensili per tipologia di abbonamento. Nella tabella ho ipotizzato che il 35% delle vendite a nuovi clienti siano state di abbonamenti molto brevi a cui potrà essere fatta una proposta di estensione.

Fatturato da Cross Selling

Il cross selling può essere fatto vendendo altri servizi ai clienti frequentanti. Nell’esempio si ipotizza solamente la vendita di pacchetti di personal training considerando che almeno un 20% della clientela è potenzialmente interessata a questo servizio e che circa la metà di questa acquisterà un pacchetto da 10 sedute del valore ipotetico di €300.

Come si vede la somma produce un risultato che dovrà poi essere messo in relazione ai costi necessari per garantire determinati servizi con un’attenzione particolare ai costi dei collaboratori.
Questa analisi preventiva, modificando i diversi parametri, permette all’imprenditore di poter determinare diversi scenari (dal più pessimistico al più ottimistico) e poter lavorare in tempo su tutte le variabili coinvolte nel sistema per raggiungere un punto di pareggio ed una liquidità sufficiente per non accumulare ulteriori debiti.

Lavorare in modo preventivo e matematico sui numeri permette di individuare meglio i punti critici della gestione

L’intervento tempestivo potrà riguardare: la rivalutazione del listino prezzi e le strategie di vendita per aumentare la media contratto; formazione del personale di vendita per migliorare tutti gli indicatori di performance (% di iscrizione, media contratto, acquisizione referral ecc.); implementazione e miglioramento dell’iter del cliente per aumentare la % di fidelizzazione, la frequenza e di conseguenza anche il n° di rinnovi ed il passaparola; implementazione e miglioramento delle campagne marketing off line e on line al fine di avere una maggiore capacità attrattiva (aumento visite spontanee e indotte e acquisire un maggior numero di prospect.
Avere una dashboard numerica evidenzia anche come, a fronte di un piccolo miglioramento di un qualsiasi indicatore di performance, si possano ottenere risultati significativamente migliori.

Nell’esempio fatto aumentare di soli €20 la media contratto generale, su un totale di 380 contratti significa incrementare di €7.640 il fatturato, oppure, incrementare del 5% la conclusione sulle trattative con i nuovi clienti produrrebbe un incremento di €6.120 per un totale di €13.760 che rappresentano un incremento dell’8,6% del fatturato totale.

Un centro fitness è un’azienda complessa e in quanto tale non può essere gestita senza un accurato e puntuale controllo di gestione per guidare ed indirizzare l’imprenditore verso le migliori decisioni strategiche necessarie per continuare ad occupare un ruolo da protagonisti nel proprio mercato di riferimento.

Per questo ho scritto un libro sul controllo di gestione di centri fitness, “Tutti i numeri del fitness”, per sviluppare una maggiore cultura economica ed analitica da parte degli operatori del settore.

Patrizio Viani
Consulente aziendale con oltre 25 anni di esperienza nel settore del fitness. Cofondatore della Business Unit Strategy4Fitness by AKSILIA Srl (consulenza fiscale e gestionale per centri fitness) autore di “Tutti i numeri del Fitness”.
p.viani@aksilia.com

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